GESTIÓN

Hoteles: ¿cómo gestionar el hospedaje como unidad de negocio?

Entre los aspectos más importantes de la gestión de una unidad de negocios hotelera está el análisis de los datos que surgen en la operación diaria y que deben tenerse en cuenta para optimizar resultados.

Entendiendo que un hotel operan varias unidades de negocio, sin lugar a dudas la actividad más rentable es la que corresponde al hospedaje (salvo en el caso de los hoteles-casino, en los que el negocio principal es el juego y el resto son accesorios). Uno de los aspectos más importantes dentro de la gestión de una unidad de negocios hotelera es el análisis de los datos que surgen en la operación diaria.

Para que esta información sea útil es necesario tener en cuenta cuáles son los elementos intervinientes dentro de un establecimiento. De esta manera, podremos optimizar los resultados de la unidad de negocios.

LAS TARIFAS DE HOTEL.

En el negocio hotelero existe un universo de tarifas muy amplio, ya que las mismas se establecen en función de distintas variables de análisis, tales como el tipo de habitación, el segmento de mercado, la estacionalidad y la hora del día, entre otros.

La tarifa promedio es una herramienta muy importante para evaluar la marcha del hotel, pero no puede analizarse de manera aislada, ya que debemos vincularla con el porcentaje de ocupación.

Los datos más importantes a analizar son:

-Ingreso total por alojamiento (solo alojamiento).

-Tarifa promedio o ADR (Average Daily Rate).

-Tarifa promedio por segmento comercial.

-Ingreso por alojamiento por huésped alojado.

-RevPar (Revenue Per available room).

-TrevPar (Total revenue Per available room).

-Tarifa potencial.

-Factor de logro (Achievement Factor).

-Ocupación equivalente.

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INGRESO TOTAL POR ALOJAMIENTO.

Ingreso total por alojamiento se refiere al monto total facturado en el día, en función de las tarifas cobradas a cada una de las habitaciones ocupadas. Este dato es de especial importancia cuando lo relacionamos con los ingresos potenciales.

TARIFA PROMEDIO.

La tarifa promedio surge de la relación entre el ingreso total por alojamiento y la cantidad de habitaciones ocupadas. Vamos a obtener, entonces, el ingreso o tarifa promedio por habitación en uso. A esta tarifa podemos asimilarla a lo que en cualquier otra actividad es el precio de venta. La importancia de esta información reside en la posibilidad de compararnos con la competencia.

También, como en el caso del ingreso total por alojamiento, la tarifa promedio debe relacionarse con el nivel de ocupación del hotel, ya que por sí sola no es una información importante.

En la hotelería es común tener distintas tarifas promedio debido a la estacionalidad del establecimiento.

En la hotelería es común tener distintas tarifas promedio debido a la estacionalidad del establecimiento.

La forma de calcularlo será entonces:

Ingreso total por alojamiento/Cantidad de habitaciones ocupadas

Una forma para hacer crecer nuestra tarifa promedio, partiendo de la base de que el hotel tiene más de una categoría de habitación, es el upselling. Una práctica favorable es subir a una categoría superior por determinado monto de dinero a las reservas de habitaciones estándar. Para esto será importante explicar claramente cuáles son los beneficios que el huésped obtendrá.

¿En qué consiste? Se ponen a la venta en los distintos canales sólo el inventario correspondiente a las habitaciones superiores de mayor tarifa. Esto es valido sólo para los periodos de mayor demanda del año para el hotel. De esta manera, fomentamos la venta inicial del inventario de precios más altos. Una vez vendidas las habitaciones más caras, se abre el resto de inventario disponible.

Lo bueno de esta práctica es que es el ingreso adicional se puede generar no solo en las reservas directas, sino con casi todos los canales de distribución con los que exista un método de comunicación directo con el huésped, o incluso puede realizarse durante el proceso de check-in.

Lo bueno de esta práctica es que es el ingreso adicional se puede generar no solo en las reservas directas, sino con casi todos los canales de distribución con los que exista un método de comunicación directo con el huésped, o incluso puede realizarse durante el proceso de check-in.

Esta alternativa no es válida de manera permanente. Mal manejada, puede incluso perjudicar las ventas del hotel. Pero bien aplicada a periodos determinados de alta demanda, es una opción válida para hacer crecer nuestra tarifa promedio.

Será importante abrir el inventario de las habitaciones de menor precio, con tiempo suficiente, para poder venderlas también.

Cuando analizamos las reservas confirmadas a futuro podemos notar que, en determinadas fechas, el nivel de ocupación del hotel es alto o por encima de la media. Es conveniente aumentar las tarifas para estas fechas en los canales de distribución que lo permitan, a fin de vender a un precio más alto las últimas habitaciones disponibles.

Esta práctica es más fácil de implementar en algunos canales de distribución, como por ejemplo la venta directa (motor de reservas, emails, teléfono, walk-ins) y las OTAs. Sin embargo, hay otros canales, como las agencias tradicionales, que tienen un proceso de comunicación más lento (operador local, mayorista extranjero, minorista extranjero, cliente final). Por lo cual, es más difícil implementar estas actualizaciones en tiempo y forma. Para estos casos podemos optar por excluir al canal de agencias tradicionales de este cambio de precios, y mantener las tarifas convenio para ellos.

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TARIFA PROMEDIO POR SEGMENTO COMERCIAL O CANAL DE VENTA.

En este caso nos estamos refiriendo a los diferentes segmentos comerciales a los que se dirige el hotel. Es así que podemos encontrar las siguientes:

-Tarifa completa, full rate o rack, la que figura en el mostrador del hotel.

-Tarifa contrato, o convenio agencia de viaje, turoperador o intermediario turístico.

-Tarifa empresa o corporativa que se dirige a empresas no turísticas que demandan para su personal habitualmente alojamiento.

-Tarifa “tercera edad”.

-Tarifa para convenciones, seminarios, etc.

-Tarifa “crew” para tripulaciones de compañías aéreas.

-Tarifas “siesta”, para aquellas personas que requieren el uso de una habitación por unas horas durante el horario diurno.

A partir del análisis por segmento el hotel puede determinar cuáles son aquellos que generan mayor rentabilidad.

Es un hecho que hay canales de venta que tienen precios más caros que otros. El canal de venta directa seguramente será el que aporte un ADR o tarifa promedio más alto. Por otro lado, las agencias mayoristas tradicionales seguramente aporten el más bajo por los altos porcentajes de comisión.

Si queremos que la tarifa promedio crezca, deberíamos limitar o fijar cupos a las ventas en los canales con ADR más bajo. Esto significará dejar mayor inventario disponible para que ocupen otros canales de distribución con tarifas promedio más altas.

Si queremos que la tarifa promedio crezca, deberíamos limitar o fijar cupos a las ventas en los canales con ADR más bajo. Esto significará dejar mayor inventario disponible para que ocupen otros canales de distribución con tarifas promedio más altas.

Esta estrategia lógicamente tiene sus pros y contras. Pero es una variable más para buscar lograr los objetivos.

En caso de aplicarla, debemos ser flexibles. Es decir, activarla y desactivarla para determinados periodos. Por ejemplo, habrá periodos de pico de demanda, que para canales con ventana de reserva más amplios (agencias tradicionales), será conveniente aplicar el cupo. Ya que, de otra manera, es posible que cerca de la fecha no haya más inventario disponible (es decir, se vendió rápido y barato). Por otro lado, la flexibilidad está en aplicarlo el cupo o no, de acuerdo con la importancia que tenga cada cuenta (agencia tradicional) en los resultados anuales de tu hotel. No es lo mismo decirle que no a una agencia que nos vende bien todo el año a que decirle que no a aquella que se acuerda de tu establecimiento cuando el resto de la competencia está lleno.

INGRESO POR ALOJAMIENTO POR HUÉSPED ALOJADO.

Esta información surge de relacionar el monto de dinero que ingresa en concepto de alojamiento con la cantidad de huéspedes que se encuentran alojados en el hotel. Con este dato podremos evaluar los precios para grupos donde el factor de ocupación de pax por habitación cobra especial relevancia.

EL REVPAR.

El RevPAR se emplea como un indicador de desempeño financiero, ya que muestra la tarifa promedio por habitación de aquellas que han sido rentadas en un periodo específico.

El RevPAR se emplea como un indicador de desempeño financiero, ya que muestra la tarifa promedio por habitación de aquellas que han sido rentadas en un periodo específico.

Este indicador es utilizado en la hotelería debido a la variabilidad (tanto por categoría como estacionalidad o segmento de venta) de las tarifas que se cobran, pues es común que un hotel disponga de varios tipos de habitación con tarifas diferentes, y que aún entre habitaciones de las mismas características la tarifa aplicable a diferentes clientes en un mismo día puede variar, dependiendo de la fecha en que se reservó, de los servicios que se incluyen, de los convenios establecidos, entre otras causas.

Por lo general, un hotel pretende vender sus habitaciones a las tarifas más altas, denominadas “tarifa pública” o “tarifa rack”, la cual sirve de base para negociar otras tarifas con sus clientes, con la pretensión de mantenerlas al precio más cercano posible de las primeras.

Es por ello que se considera al RevPAR como “el indicador de competitividad en la industria hotelera, pues permite a los hoteles comparar su éxito a la hora de optimizar el uso del inventario disponible en un entorno competitivo”

Es por ello que se considera al RevPAR como “el indicador de competitividad en la industria hotelera, pues permite a los hoteles comparar su éxito a la hora de optimizar el uso del inventario disponible en un entorno competitivo”

Si la ocupación del hotel es del 100%, el RevPAR coincidirá con el precio medio de las habitaciones. Y si todas están vacías, su valor será cero. De forma general, si el valor es alto, la rentabilidad del hotel también debería serlo, pero para un buen análisis hay que tener una visión global del negocio, ya que por ejemplo en el RevPAR no se tienen en cuenta los costos del negocio.

Este medidor del rendimiento financiero se calcula para un periodo determinado, un año, mes o día, y tiene más sentido cuando se realiza un estudio histórico y se comparan los datos de RevPAR entre periodos iguales, por ejemplo las series históricas de dos años consecutivos.

Existen dos maneras de calcular el RevPAR, ambas con idéntico resultado. La primera utiliza los ingresos obtenidos por las habitaciones durante el periodo determinado y el total de habitaciones disponibles. La segunda utiliza el porcentaje de ocupación hotelera y la tarifa media diaria. La ventaja de conocer ambas fórmulas es que deja más claro qué factores pueden influir en el aumento o descenso del indicador.

La primera de ellas sería:

RevPAR = Ingresos / Σ Habitaciones.

-Ingresos: total de ingresos generados por las habitaciones en un período de tiempo.

-Σ Habitaciones: número total de habitaciones disponibles en un período de tiempo. En el caso de ser un único día no hace falta hacer el sumatorio.

La segunda es:

RevPAR = Ocupación hotelera x Tarifa media diaria (ADR)
RevPAR = %Oc * ADR

-Ocupación hotelera: porcentaje de la ocupación sobre el total de habitaciones disponibles del establecimiento o cadena en un período de tiempo.

-Tarifa media diaria: también conocida por sus siglas en inglés, ADR.

EL TREVPAR.

El RevPAR ha evolucionado hacia el TRevPAR (Total Revenue per Available Room), ya que en los hoteles no solo se generan ingresos como resultado de la venta de habitaciones, sino que en la búsqueda de una mayor eficiencia de recursos y gestión, se complementa esta oferta con servicios relacionados a la actividad turística, por lo que el TRevPAR suma todos esos otros ingresos obtenidos de servicios adicionales al hospedaje, como bar, restaurantes, salas de negocios, spa, telefonía, lavandería o cualquier otro servicio que ofrezca.

El RevPAR ha evolucionado hacia el TRevPAR (Total Revenue per Available Room), ya que en los hoteles no solo se generan ingresos como resultado de la venta de habitaciones, sino que en la búsqueda de una mayor eficiencia de recursos y gestión, se complementa esta oferta con servicios relacionados a la actividad turística, por lo que el TRevPAR suma todos esos otros ingresos obtenidos de servicios adicionales al hospedaje, como bar, restaurantes, salas de negocios, spa, telefonía, lavandería o cualquier otro servicio que ofrezca.

Sin embargo, es necesario destacar que, aunque como unidad de negocio es legítimo adicionar en el cálculo todos los ingresos que se generan de los puntos de venta que tiene un establecimiento, no resulta muy útil en el momento de establecer comparaciones con otros hoteles que no tienen esa misma amplitud de servicios. Sirve de manera interna, pues al juntar todos los ingresos, el resultado puede ser engañoso cuando se trata de destinos o negocios, cuyo atractivo principal puede ser, por ejemplo, la organización de banquetes o cualquier otro, que supera en importancia la renta de habitaciones.

TARIFA POTENCIAL.

Para calcular la Tarifa Potencial debemos, en primera instancia, hacer la suposición de que vendemos todas las habitaciones del hotel a su tarifa máxima; es decir, a la tarifa rack o mostrador. Luego debemos dividir esta cifra por la cantidad de habitaciones del hotel. De esta manera obtendremos la tarifa potencial.

Para calcular la Tarifa Potencial debemos, en primera instancia, hacer la suposición de que vendemos todas las habitaciones del hotel a su tarifa máxima; es decir, a la tarifa rack o mostrador. Luego debemos dividir esta cifra por la cantidad de habitaciones del hotel. De esta manera obtendremos la tarifa potencial.

La tarifa nos muestra el máximo valor que se podría obtener por habitación en cuanto a alojamiento. Es decir que es uno de los indicadores de rendimiento o eficiencia. Cuando la relacionamos con la Tarifa promedio (ADR) vamos a poder determinar en qué medida nuestra estrategia de venta, en cuanto a tarifas, es adecuada. Dicho de otra manera: la tarifa potencial es aquella que puede pagar la demanda a la que nos dirigimos y que no paga porque le estamos ofreciendo descuentos (a través de promociones, bonos, etc.)

FACTOR DE LOGRO (ACHIEVEMENT FACTOR).

Llamamos Factor de logro a la resultante de la relación entre la Tarifa promedio actual y la Tarifa potencial. El resultado de esta relación, expresada en porcentaje preferentemente para su análisis, habla de cuánto se aprovecha de la tarifa potencial con la tarifa actual obtenida.

Llamamos Factor de logro a la resultante de la relación entre la Tarifa promedio actual y la Tarifa potencial. El resultado de esta relación, expresada en porcentaje preferentemente para su análisis, habla de cuánto se aprovecha de la tarifa potencial con la tarifa actual obtenida.

Este factor de logro se utiliza en principio como diagnóstico al permitirnos determinar la diferencia con la tarifa potencial.

Cuando la diferencia entre la Tarifa promedio y la Tarifa Potencial es grande, debemos analizar nuestra mezcla de ventas por tipo de tarifa para poder determinar cuál es el segmento al que nos estamos dirigiendo mayoritariamente. En muchas ocasiones los hoteles se focalizan en un mercado al que se puede llegar sacrificando utilidad, solo por el hecho de que el esfuerzo de ventas es menor.

Por ello es necesario analizar otros segmentos o nichos que están abiertos a pagar mayores precios, de manera tal de poder disminuir la brecha con la Tarifa potencial.

Como toda herramienta de análisis, no debe ser tomada de forma aislada. Podemos completar nuestro análisis cuando lo relacionamos con el Porcentaje de ocupación.

Tendremos entonces un concepto de Yield: como toda herramienta de análisis debemos conocerla en profundidad y no quedarnos únicamente con la lectura de un número.

Veamos el siguiente ejemplo: un establecimiento hotelero arroja, en determinado momento, un Factor de logro de 0,70, siendo el porcentaje de ocupación del 50%. Determinamos el Yield:

Y= Factor de logro x % ocupación= 0,70 x 0,50 = 0,35

El mismo establecimiento, en otro momento, alcanza un Factor de logro de 0,50, con un porcentaje de ocupación del 70%. Calculamos el Yield:

Y= Factor de logro x % ocupación= 0,50 x 0,70 = 0,35

Como podemos apreciar, el valor del Yield es el mismo, pero ¿son las dos situaciones iguales?

En el primer caso, un Factor de logro de 0,70 nos está indicando que estamos alcanzando una eficiencia del 70% de la tarifa. Es decir que nuestra Tarifa promedio es el 70% de la Tarifa potencial.

En el segundo caso esa eficiencia se ha reducido al 50%, es decir que nuestra Tarifa promedio es sustancialmente más baja que en el caso anterior. Esto nos ha permitido ocupar más habitaciones, pero ¿es mejor esta situación que la anterior?

El primer caso representa una mejor situación para el hotel ya que, al haber menos ocupación, los costos de operativos serán menores. Al mismo tiempo, estamos alcanzado una mayor eficiencia en la tarifa.

Todos estos indicadores, debidamente analizados, nos permiten una mejor gestión de nuestra unidad de negocios hotelera. Es importante que los responsables de la gestión utilicen esta información para tomar decisiones que lleven a la optimización del negocio.

* Alfredo Gustavo Paniego es profesor de Administración y Economía en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE).

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